Основные этапы работы организационного гештальт-терапевта

ВИТАЛИЙ ЕЛИСЕЕВВчера иерархия была моделью, сегодня синергия – это необходимость.

Виталий Елисеевдейств. тренер МГИ, психотерапевт, гештальт-коуч, автор и руководитель специализированной программы «Организационная гештальт-терапия и гештальт-коучинг» с 2009 г., HR-эксперт, HR-аналитикТребования к организациям в 21 столетии были хорошо описаны Уейтли еще в конце 2000-х:1«Вчера природные ресурсы определяли силу. Сегодня знания – это сила.
2Вчера иерархия была моделью, сегодня синергия – это необходимость.
3Вчера лидеры руководители и контролировали, сегодня лидеры вселяют уверенность и ведут за собой.
4Вчера лидеры были воинами, сегодня лидеры – фасилитаторы.
5Вчера лидеры требовали уважения, сегодня лидеры поощряют самоуважение.
6Вчера акционеры были главными, сегодня – покупатель главный.
7Вчера менеджеры руководили, сегодня менеджеры делегируют.
8Вчера надсмотрщики процветали, сегодня надсмотрщики исчезают.
9Вчера работник исполняли приказы, сегодня команды принимают решения.
10Вчера старшинство определяло статус, сегодня креативность руководит процессом.
11Вчера ценность была дополняющей, сегодня ценность – это все. Вчера каждый был борцом, сегодня каждый покупатель.
12Вчера доходы зарабатывались беспринципностью, сегодня доходы зарабатываются интегративностью».
Вчера лидеры были воинами, сегодня лидеры – фасилитаторы.
Для меня главное в работе с организациями — это работа с ее энергией. Мы, конечно, понимаем энергию не в спиритическом смысле, а в том смысле, в котором ее понимал Курт Левин, как ментальную вовлеченность и творческую силу группы. 

В этом контексте специалисту, работающему с организацией, следует обратить внимание на 3 основных этапа: 

Этап 1: Прояснение проблемного поля. 

Проблемное поле – это те зоны, о которых не говорят, и те феномены, которые не озвучивают в организации. 
Они оттягивают очень много энергии и появляются, так называемые, «воронки», в которые уходит энергия. Поэтому «проблемное поле» и его заряженные элементы нуждаются в прояснении. 
В программе мы называем это холистической диагностикой организации. Это очень долгий, но интересный и увлекательный процесс. Зачастую наши клиенты даже не предполагали, какие проблемы окажуться первыми в списке и насколько важно озвучить их, понять их и найти способ их решения. 

Этап 2: Синхронизация смыслов и формы

Существует так называемое «поле смыслов», которое пронизывает всю организацию, и влияет на ее функционирование и взаимоотношения ее членов.
Смыслы появляются исходя из опыта организации, из опыта первого лица, из опыта сотрудников организации, и эти смыслы регулируют поведение. 
Иногда мы называем это «Корпоративная культура», в которой есть мифы, легенды, истории, ритуалы, интерпретации. 

Эти смыслы регулируют принятие решения и часто ограничивают нас. 
Иногда это называется «Концепция» и в этом контексте мы, работая с организацией, выявляем эти концепции, осознаем их функциональную значимость, но также осознаем их ограничивающий фактор, и пытаемся на него повлиять. 
Мы, в какой-то мере, боремся с ограничивающими смыслами и теми ограничениями, которые они накладывают на участников организации. 

Так как существует множественная реальность, состоящая из реальности отдельных членов группы, сотрудники нуждаются в синхронизации общего смыслового поля.

Конфликты в большинстве случаев связаны именно с тем, что есть разные ценности, разные смыслы, разные концепции, которые встречаются и нуждаются в прояснении. Если нет прояснения , появляется столкновение, конфронтация, конфликт, антагонизм. 

Этап 3: Синхронизация векторов действий

Когда прояснено «проблемное поле», когда синхронизировано «смысловое поле», следует обратить внимание на путь, которым каждый сотрудник будет идти к общей цели. 

Это мы называем синхронизацией векторов действий. Мы договариваемся о том, как синхронно достигать тех или иных результатов так, что бы это был единый поток всей организации как целого организма. Вся энергия собирается в один вектор. 

Синхронизация векторов действий — это сложный процесс, так как снова возникают конфликты и сложности. Тогда стратегическое планирование, стратегические сессии — это очень важный инструмент для того, что бы вернуть эту энергию в организацию. 

Энергия – это сила организма. Если игнорировать факторы, которые её ограничивают и подавляют, и не давают каждому сотруднику развиваться в рамках организации полноценно и быть вовлеченным, организация не сможет синхронно и быстро реагировать на вызовы, которые рынок предъявляет ей каждый день. 
Гештальт-подход помогает обнаружить и осознать скрытые проблемы организации (сообщества) и заметить трудноуловимые процессы. 
Повышая осознанность сотрудников, мы помогаем расширить вариативность доступных решений и эффективно внедрять изменения в организацию. 

Другими словами мы предоставляем возможность менеджерам стать лидерами; группе индивидуумов стать слаженной, интегрированной, комплементарной командой, а организации эффективно реализовывать энергию и таланты всех людей работающих в организации.
Мы поддерживаем управление изменениями и внедрение креативных и результативных решений в организации. 

Сопротивление, конфликты и инаковость не воспринимаются более как проблемы или препятствия, но как возможности для обучения и развития. Результатом работы является креативность и эффективность организации.