• LOGIN
  • Корзина пуста.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГЕШТАЛЬТ-ТЕРАПИЯ И ГЕШТАЛЬТ-КОУЧИНГ B40

Роман Чеппелер, Микаэль Крогерус
Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

АВТОРЫ

Микаэль Крогерус (Mikael Krogerus, родился в 1976 году в Стокгольме) — политолог по специальности, сначала работал копирайтером в различных рекламных агентствах, потом редактором американской молодежной телепередачи Chat the Planet. В течение пяти лет (с 2005 года) был редактором NZZ Folio — журнального приложения к ведущей газете Швейцарии Neue Zürcher Zeitung. С 2009 года — независимый журналист, пишущий для немецких и швейцарских газет и журналов Der Freitag, Brand eins, Weltwoche, Das Magazin.

Роман Чеппелер (Roman Tschäppeler, родился в 1978 году в Берне) — креативный продюсер, основатель (в 2004 году) коммуникационного агентства Guzo. Организатор Культурного центра в Берне, менеджер известного швейцарского шеф-повара Иво Адама. Консультировал и принимал участие в выпуске различных проектов: документальных фильмов, рекламных кампаний, художественных инсталляций.

 

 

МОДЕЛЬ, ПОКАЗЫВАЮЩАЯ, КАК СДЕЛАТЬ КОМАНДУ ИЗ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ (Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды»)

Как правило, в своем развитии проект проходит семь фаз — и если одну из них проскочить, то потом придется возвращаться и снова тратить время и силы. Потому их лучше проходить все поэтапно — и с максимальной эффективностью.

а) Ориентация в проекте («Что я тут делаю?»). Непроработанная стадия дает участникам неуверенность, проработанная — чувство команды.

б) Обретение доверия («Кто ты?»). Непроработанная стадия дает участникам излишнюю осторожность или же дилетантские решения, проработанная — ощущение надежности.

в) Уточнение цели («Что мы делаем?»). Непроработанная стадия дает участникам демотивированность и скепсис, проработанная — ощущение перспективы и понятные цели.

г) Обязательность («Как мы делаем?»). Непроработанная стадия дает участникам прокрастинацию и желание сопротивляться другим, проработанная — устраивающее всех распределение ролей и путь к решению.

д) Обновление («Зачем мы продолжаем?»). Непроработанная стадия дает участникам скуку, проработанная — взаимное уважение.

е) Высокая производительность («Ура!»). Непроработанная стадия дает участникам сверхнапряжение и проблемы с отношениями в команде, проработанная — спонтанную интерактивность.

ж) Итоговое распределение ролей («Кто, что, как, когда?»). Непроработанная стадия дает участникам путаницу, конфликты и проблемы с завершением работы в срок, проработанная — осознание процессов и соблюдение дисциплины.

Необходимо периодически задавать всем участникам команды вопросы: «Где вы сейчас находитесь?» и «Что нужно сделать, чтобы перейти в следующую фазу?».

2122

 

МОДЕЛЬ, ПОКАЗЫВАЮЩАЯ, КАК ПРАВИЛЬНО РУКОВОДИТЬ СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ (Модель Херси – Бланшара)

Методы руководства различаются в зависимости от того, на каком уровне находится ваш подчиненный:

а) новичок (компетенция низкая, мотивация высокая — «стартовая эйфория») — надо давать указания;

б) человек, проработавший уже некоторое время (компетенция выше, мотивация ниже) — надо натаскивать и ставить вопросы, которые подчиненный должен решать сам;

в) опытный работник (компетентность существенно выше, мотивация может быть как совсем низкой — это дорога к увольнению, так и повысившейся — если он работает с тем, что ему интересно и ценно) — надо поддерживать идеи подчиненного;

г) профессионал (и профессионализм, и мотивация высоки) — на этом уровне он уже может иметь собственный проект и собственную команду. Делегируйте полномочия.

29187188_1577642968955546_3806137899603197952_o

29196647_1577643162288860_5296485920613072896_o

 

• МОДЕЛЬ, ПОМОГАЮЩАЯ СТРУКТУРИРОВАТЬ РОЛИ В КОМАНДЕ (Ролевая модель Белбина)

Все люди в команде занимают ту или иную из девяти позиций (ее надо определить), и у каждой есть свои сильные и слабые стороны:

а) изобретатель — обладает нестандартным мышлением, но зачастую безалаберный и рассеянный;

б) новатор — исследует новые горизонты и возможности, но обычно чрезмерный оптимист;

в) координатор — помогает команде принять решения, уверен в себе, но может манипулировать другими;

г) зачинщик — хорош в стрессовых ситуациях и при преодолении трудностей, но нередко не обладает терпением и может вести себя провокационно;

д) наблюдатель — обладает трезвым взглядом и хорошим стратегическим мышлением, но чаще всего отстранен и холоден;

е) партнер — улучшает коммуникацию в команде, дипломатичен, но при том не самый решительный человек;

ж) исполнитель — эффективен и надежен, но склонен действовать по инструкции или ранее заданному алгоритму;

з) перфекционист — делает все идеально, при том не уверен ни в себе, ни в других;

и) специалист — лучше всех разбирается в определенной узкой сфере, но чрезмерно увлечен деталями.

Соответственно, стоит понимать, что к плюсам всегда прилагаются минусы — и их нужно компенсировать.

29216849_1577652318954611_5580858694578470912_o

 

• МОДЕЛЬ, ПОМОГАЮЩАЯ ОПТИМИЗИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ КОМАНДНОГО ПРОЕКТА

Время, отведенное на проект, делится на три равных части-«петли»:

а) «План» — работа над исходным вариантом проекта и первоначальное накопление идей;

б) «Усовершенствование» — переработка идей в интересах проекта;

в) «Достижение оптимальных результатов» — выполнение намеченного, презентация товара, запуск его в продажу и т. п.

Итоги, таким образом, подводятся трижды, в одном проекте получается три подпроекта. Работа идет более динамично, результат улучшается.

29249433_1577652468954596_853316118025076736_o

 

ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНАЯ ГЕШТАЛЬТ-ТЕРАПИЯ 4-6 ИЮНЯ 2019 В КИЕВЕ

Информация о программе обучения
Читать дальше →

1-я ступень ГЕШТАЛЬТА 26-28 февраля 2019 В ОДЕССЕ

Информация о программе обучения
Читать дальше →

ПРОГРАММА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГЕШТАЛЬТ-ТЕРАПИЯ 19-21 АПРЕЛЯ 2019 В МИНСКЕ


Информация о программе обучения Читать дальше →

КОНФЕРЕНЦИЯ 31 МАЯ – 2 ИЮНЯ 2019 В ОДЕССЕ

Информация о конференции 2019 Читать дальше →

Copyright © 1998-2019 Виталий Елисеев.

Все права сохранены за правообладателем. Любое использование материалов с этого сайта возможно только с указанием ссылки на источник.

top
X