• LOGIN
  • Корзина пуста.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГЕШТАЛЬТ-ТЕРАПИЯ И ГЕШТАЛЬТ-КОУЧИНГ B2

Питер Сенге

Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации

В современном мире традиционные иерархические компании обречены на вымирание, будущее — за обучающимися организациями, в которых люди не просто механически исполняют приказы, а активно участвуют в процессах целеполагания,  планирования и обучения.

АВТОР

Питер Сенге (р. 1947) —  американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan. Является автором теорий организации развития и организационного обучения и системного мышления.

ПОЧЕМУ НУЖНО ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ

– Автор предлагает горизонтальный подход управления организацией взамен традиционного вертикального;
– В книге описаны преимущества системного мышления над линейным;
– Питер Сенге утверждает, что в бизнесе, как и в жизни, не бывает абсолютно правильных и неправильных решений, поэтому не надо бояться высказывать свое мнение и вступать в диалог с целью поиска приемлемого решения.

 

 

Оригинальное название: The fifth discipline. The Art & Practice of The learning Organization

Введение

Книга «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся орга- низации» впервые была издана в 1990 году, однако идеи Питера Сенге все еще можно назвать инновационными. Несмотря на то, что мир вокруг нас стремительно меняется, большинство руководителей компаний практику- ют традиционные методы управления. Однако сегодня побеждает компа- ния, которая учится быстрее конкурентов.

Когда-то в каждой отрасли был один лидер (IBM, Xerox, Procter & Gamble), но сейчас в одной сфере бизнеса могут преуспевать десятки компаний. Кроме того, массовый материальный достаток изменил отношение людей к труду: от «инструментального», когда только изнурительная работа спа- сала от голодной смерти, к более возвышенному пониманию внутренней ценности работы. Люди хотят созидать, активно участвовать в процессе и гордиться результатами своего труда.

Автор полагает, что в наше время успешной может быть только компа- ния, в которой сотрудники преданы делу, готовы высказывать свое мне- ние и принимать решения, и внутри которой постоянно идут процессы обучения и обновления.

В книге подробно описаны элементы, необходимые для создания обу- чающейся организации. Особое внимание уделяется системному подходу, или «пятому элементу», который автор считает основным. Лишь расстав- шись с иллюзией о том, что мир состоит из отдельных, независимых ча- стей, мы получаем возможность построить обучающуюся организацию, в которой люди постоянно расширяют свои способности создавать то, чего они действительно хотят, где возникают новые, активные способы мыш- ления, где возможна свобода выбора и высказываний.

1.   Элементы обучающейся организации

Для создания организаций, способных учиться и постоянно расширять свои возможности, жизненно важны 5 элементов, которые усиливают и дополняют друг друга, как это и бывает в каждом настоящем ансамбле:

  • совершенствование личности;
  • интеллектуальные модели;
  • формирование общего видения;
  • групповое обучение;
  • системное мышление.

36559548_1694730477246794_6815204872082685952_o

1.1. Совершенствование личности

Совершенствование личности — это совокупность процессов и уме- ний, способствующих росту личности и обучению. Жизнь должна быть наполнена творчеством, а не реакцией на события.

Когда совершенствование личности превращается в дисциплину, т. е. в деятельность, интегрированную с нашей жизнью, мы начинаем понимать:

  • Что для нас на самом деле имеет значение. Зачастую мы тратим так много времени и энергии для решения проблем, возникающих на нашем пути, что забываем, ради чего этот путь проделываем. В ре- зультате мы лишь смутно, а порой и неверно представляем себе, что для нас важно.
  • Что происходит вокруг. Каждому приходилось встречать людей, завязших в бесплодных и вредных отношениях, убежденных, что с ними все в порядке.

Сопоставление видения (чего мы хотим) и ясного представления о дей- ствительности (где мы находимся относительно нашей цели) создает «твор- ческое напряжение». Овладение творческим напряжением изменяет отно- шение к неудачам. Неудача дает шанс чему-то научиться — более точно воспринимать действительность, совершенствовать стратегию, делать бо- лее ясными свои идеи и намерения.

Эд Ленд, основатель и многолетний президент компании Polaroid, повесил в ка- бинете лозунг: «Ошибка — это событие, из которого вы еще не извлекли выгоду!»

Путь личного совершенствования предполагает развитие особого мастер- ства в отношениях с вещами и людьми и обретение определенных лич- ностных качеств:

  • чувства направленности, на основе которого формируются видение и цели;
  • умения принимать изменения и работать с силами, их порождаю- щими, а не бороться с непостоянством жизни;
  • духа исследования, желания как можно точнее и глубже восприни- мать мир;
  • стремления к непрерывному обучению. Нет ничего, чем можно было бы овладеть в совершенстве. Обучение — это процесс, охватываю- щий всю жизнь;
  • уверенности в себе и своих силах.

1.2. Интеллектуальные модели

Многие новые идеи никогда не доходят до практики потому, что они всту- пают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире, а это значит, что именно такие представления не выпускают нас за пределы привычных способов мыслить и действовать.

«Новое платье короля» — это классический рассказ не о людской глупости, а об интеллектуальных моделях, застилающих глаза людей. Только представление о королевском достоинстве мешает им видеть, что король голый.

Интеллектуальные модели могут представлять собой простые обобщения («никому нельзя верить») либо быть сложными теориями («почему моя семья такая странная»). Интеллектуальные модели формируют наши дей- ствия: если человек верит, что никому верить нельзя, он будет вести себя иначе, чем тот, кто считает, что людям можно доверять.

Если отец полагает, что сыну не хватает уверенности в себе, а дочь слишком агрессивна, он будет вмешиваться в их отношения, защищая сына.

Интеллектуальные модели определяют, что именно мы видим. Два челове- ка смотрят на одно и то же, но описывают его по-разному.

Взаимосвязь между интеллектуальными моделями и нашим восприяти- ем важна и в сфере управления.

Большая детройтская тройка десятилетиями была уверена, что главное в ав- томобилях — это стиль и отделка, а не качество и надежность. Долгие годы потребители считали так же. Однако по мере того, как производители из Гер- мании и Японии внедряли в Америке мысль, что стиль и качество совместимы, предпочтения американцев менялись, и к 1986 г. доля американских автомоби- лей снизилась до 62% и продолжает уменьшаться.

Проблемы возникают, когда интеллектуальные модели существуют в скрытом варианте. Детройтские компании не говорили: «В соответствии с нашей интеллектуальной моделью люди заботятся только о стиле». Они говорили: «Люди думают только о стиле».

В будущем добьются успеха компании, которые найдут способы разви- тия новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятных ситуациях.

В 1969 году страховая компания Hanover Insurance, находившаяся на грани бан- кротства, начала процесс обновления традиционных иерархических ценностей, столь долго довлевших над организацией.

Менеджеры выделили две базовые ценности, которые подтолкнули компанию к работе над интеллектуальными моделями: «открытость» и «действовать по существу».

Открытость считалась противоядием лицемерию: на утреннем деловом сове- щании никто не говорил о проблемах так, как с друзьями за кружкой пива.

Действовать по существу — значит принимать решения в интересах орга- низации. Это было противоядием от принятия решений в традициях бюро- кратической политики, где главное — произвести впечатление и опередить других. Когда эти две ценности укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся обнажать и продуктивно обсуждать собственные представления о мире.

У руководителя может возникнуть соблазн навязать свою интеллектуаль- ную модель. Но даже если эта модель на самом деле лучше, его дело — не навязывать ее другим, но предъявить ее для обсуждения и освоения. Важ- но отметить, что в обучающей организации достижение согласия не явля- ется самоцелью. Каждую модель следует рассмотреть и примерить к воз- можной в будущем ситуации.

Сегодня большинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальных моделей, воплощающих «линейное мышление». Обу чающиеся  организации  будущего  станут  принимать  решения  на   ос- нове  понимания  взаимозависимостей  и  закономерностей  изменений.

1.3. Формирование общего видения

Видение (мечта)  является  истинно  общим,  когда  возникает  разделя- емый людьми образ будущего и между ними устанавливается особая связь. В сущности, именно желание отдельных людей совместно участвовать в реализации важных начинаний и есть та сила, которая создает общую меч- ту, придающую процессу обучения целенаправленность и энергию. Сегодня часто говорят о «видении» и «мечте», но, как правило, речь идет о «видении» одного человека или небольшой группы людей, которые навязывают органи- зации свои цели и идеалы. В ответ они получают в лучшем случае послуша- ние, но никак не преданность. Особенность общей мечты в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью каждого.

Невозможно представить, чтобы корпорации Ford или Apple могли быть соз- даны без энергии, рождаемой общей мечтой. Генри Форд с командой стремился сделать автомобиль доступным для каждой семьи. Стив Джобс, Стив Возняк и другие основатели компании Apple мечтали о том, чтобы компьютер стал столь же обычным домашним инструментом, как телефон.

Часто цели, создаваемые общей мечтой, носят относительный характер, например, скажем, победить конкурента: компания Pepsi-Cola хочет опе- редить компанию Coca-Cola. Но это промежуточная цель, и, будучи достиг- нутой, она легко может превратиться в чисто оборонительную позицию:

«сохранить то, что достигнуто, не утратив лидерства в отрасли». Подобным целям трудно стать источником творческой энергии и  воодушевления, как при создании чего-то принципиально нового.

Единая цель-мечта возвышает устремления людей и находит воплоще- ние в продукции или услугах компании. Цель может найти воплощение также в стиле, атмосфере или духе организации.

Макс Де Пре, вышедший в отставку генеральный директор мебельной компа- нии Herman Miller, стремился превратить компанию в «дар человеческого духа», имея при этом в виду не только продукцию компании, но и ее служащих, атмос- феру и нацеленность на гармонизацию рабочего окружения.

Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией: это уже не

«их», а «наша компания». Общая цель — это первый шаг к преодолению взаимного недоверия между людьми, единству и совместному труду. Пси- холог Абрахам Маслоу изучал высокоэффективные рабочие группы: их от- личительной чертой было общее понимание целей и задач.

Организации, стремящиеся объединить работников единой целью, поощ- ряют их устремленность на достижение личных целей. Если у человека нет собственной мечты и собственной цели, он не будет предан общим целям, а в лучшем случае будет покорно выполнять указания, «спущенные сверху».

Многие организации обретают некое единство, только когда возника- ет угроза их исчезновения. Их объединяет угроза банкротства, потери ра- боты, поглощения другой компанией, падения заработков. Однако отри- цательные цели краткосрочны. Мотив действия уходит с исчезновением опасности, а с ней уходят цель и энергия действия.

Существуют два главных источника энергии: страх и притязания. Отри- цательные цели питаются энергией страха. Положительные — энер- гией  притязаний  и  устремлений.

Возникновение общего видения требует постоянного диалога, где каж- дый волен говорить о своих устремлениях, но умеет выслушивать других.

Именно в таком общении постепенно рождается новое понимание того, что может быть достигнуто.

1.4. Групповое обучение

Групповое обучение — это процесс достижения  слаженности,  разви- тие способности группы достигать результатов, которые  действи- тельно нужны ее членам. В основе такого обучения — развитие общего видения и личное совершенствование.

У группового обучения есть три критических аспекта:

  • Группа должна научиться тому, как раскрыть свой потенциал и стать интеллектуально богаче любого из ее членов.
  • Необходимы новаторские, но тщательно скоординированные дей- ствия.

Выдающиеся спортивные команды и джазовые оркестры могут служить при- мером спонтанного и одновременно скоординированного поведения, когда каж- дый знает и помнит о других и можно рассчитывать, что каждый будет дей- ствовать в общих интересах.

  • Члены одной группы воздействуют на другие группы. Обучающаяся группа постоянно является источником умений и опыта для осталь- ных.

Действия высших менеджеров сказываются на поведении всех других групп в организации.

Дисциплина группового обучения, подобно любой другой дисциплине, нуждается в практике. Именно этого и недостает группам в современных организациях. Обучение таких групп требует непрерывных упражнений и тренировок.

Прежде всего, участникам группы необходимо научиться искусству диа- лога. Для того чтобы диалог состоялся, необходимы 3 условия:

  • Все участники должны устроить «выставку» своих предположений, мнений и взглядов для свободного обсуждения.
  • Участники диалога должны относиться друг к другу как к коллегам.
  • Необходим посредник, который «держит контекст» диалога. Его роль особенно важна на ранних этапах становления диалога как группо- вой дисциплины.

Вопреки распространенному мнению, успешные коллективы не свобод- ны от конфликтов. Напротив, один из самых достоверных показателей способности группы постоянно учиться — это явное столкновение идей. Как правило, конфликт возникает в связи с содержанием видения, цели. Сущность процесса постановки дальних целей заключается в том, что на базе множества частных видений возникает некое общее видение. Но даже когда общее видение уже сформировалось, у каждого может быть свое представление о том, как его реализовать. Свободный поток конфликту- ющих идей имеет критическое значение для творческого мышления, для открытия новых решений, недоступных индивидуальному разуму. В сущ- ности, конфликт является частью диалога. Разница между выдающимися и посредственными коллективами заключается в отношении к конфликту и к оборонительной позиции, неизбежно складывающейся в ходе развития конфликта. Для большинства из нас в предложении раскрыть свою логику таится опасность того, что другие обнаружат ошибки в нашем мышлении.

Такого рода опасения возникают в очень раннем возрасте, а потом укрепляют- ся опытом учебы в школе — каждому случалось испытывать страх, что его вызовут к доске, а он не знает урока.

Формы защитной рутины настолько многообразны и привычны, что их обычно не замечают. Когда мы не воспринимаем всерьез чьи-то идеи, мы просто отмахиваемся, говоря, что «это очень интересная идея». Мы иногда сознательно мешаем кому-либо высказаться, чтобы не пришлось вникать в то, что он скажет.

Один энергичный генеральный директор жаловался на отсутствие в его организации «настоящих лидеров». Он чувствовал, что в компании много конформистов, но нет по-настоящему преданных делу людей. Для челове- ка, который искренне считал себя квалифицированным руководителем, не боящимся никакого риска, это было особенно обидно. На самом деле он своими блестящими высказываниями подавлял окружающих, поэтому его идеи почти никогда не пытались оспорить публично. Люди усвоили, что в его присутствии им лучше помалкивать о своих идеях и представлениях.

По мере того как группа овладевает умением не сражаться с защитными реакциями, а работать с ними, у людей появляется уверенность, что пре- пятствия, мешающие обучению, преодолимы. Как следствие, они обрета- ют веру в то, что в их силах изменить и другие аспекты действительности.

2.   Системное мышление

Пятой дисциплиной обучающейся организации является системное мыш- ление. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными теоретическими  приемами.  Системный  подход  напоминает  нам,  что  целое — это нечто большее, чем сумма его частей. Мечта, не опирающаяся на системное мышление — всего лишь радужная картинка будущего успеха, но не понимание того, какие силы способны обеспечить ее реализацию. Системное мышление, в свою очередь, нуждается в новом видении, ин- теллектуальных моделях, умении организовывать групповое обучение и поощрять личное мастерство. Общее видение культивирует преданность делу,  интеллектуальные  модели  помогают  преодолевать  зашоренность восприятия  мира  и  способствуют  открытости  ума,  групповое  обучение развивает стремление к коллективным целям, а совершенствование лич- ности подразумевает постоянное обучение и активное отношение к миру. Системное мышление позволяет видеть, что наши проблемы — не ре- зультат чьих-то усилий и ошибок, а следствие наших собственных дей- ствий, и дает возможность найти выход из самого сложного положения и

изменить реальность.

2.1. Сущность системного мышления

Сущность системного мышления заключается в том, чтобы:

  • видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-след- ственных связей;
  • видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

Системное мышление показывает, как разные действия могут усиливать или уравновешивать друг друга. Оно учит распознавать типы «структур», способных самовоспроизводиться: структура гонки вооружений в принци- пе ничем не отличается от войны гангстерских групп за влияние в районе и от рекламной войны производителей потребительских товаров, сража- ющихся за долю рынка. Помогая нам различать структурные закономер- ности, порождающие те или иные события, системное мышление в конеч- ном итоге упрощает жизнь. Для системного мышления является аксиомой то, что всякое влияние есть одновременно и причина, и результат.

Рассмотрим очень простую систему — наполнение стакана водой. Кто-то мо- жет подумать: «Это не система — все слишком просто», и будет неправ. В со- ответствии с линейной точкой зрения мы говорим: «Я наполняю стакан водой». Но, наполняя стакан, мы следим за «разрывом» между действительным уров- нем воды и нашей целью («желаемым уровнем воды»). Когда поверхность воды приближается к нужному уровню, мы прикрываем кран и уменьшаем струю, а когда стакан полон, мы закрываем кран совсем. Наполняя стакан водой, мы фактически управляем системой «регулирования струи», включающей пять пе- ременных: нужный уровень воды, реальный уровень воды, разрыв между этими уровнями, положение крана и напор струи. Эти переменные связаны циклом причинных зависимостей, называемых «обратная связь». Система обратной связи действует непрерывно и обеспечивает наполнение стакана водой.

36375555_1694730630580112_4521705092071555072_o

2.2.   Как читать (составлять) системную диаграмму

Системное мышление начинается с того, что вместо линейных связей мы начинаем видеть циклы влияния. Это первый шаг к выходу из реактив- но-механического состояния ума, порождаемого «линейным» мышлени- ем. Каждый цикл — это отдельная история. Наблюдая за направлениями влияния, можно выявить самовоспроизводящиеся шаблоны действий, ко- торые ведут к ухудшению или улучшению ситуации. Из любого элемента ситуации выходит стрелка, обозначающая влияние на другой элемент.

Стрелка идет от «положения крана» к «струе воды». Любое изменение в по- ложении крана меняет напор воды. Но ни одна стрелка не существует в изоляции.

Можно начать с любого элемента и переходить от действия к действию, двигаясь при этом по кругу, как поезд игрушечной железной дороги.

Я установил положение вентиля, который регулирует силу струи, изменяющей уровень воды в стакане. Стакан наполняется, и разрыв между реальным и нуж- ным уровнем изменяется. Одновременно я меняю положение крана, что изменя- ет напор воды и т. д.

Чтение диаграммы обратной связи должно вести к пониманию хода событий: как структура создает схему поведения (а в сложных системах — несколько схем поведения) и как можно на эту схему поведения воздействовать.

2.3.   Блоки системного мышления

Концепции обратной связи и задержки являются главными элемента- ми описания всевозможных систем, с которыми мы вновь и вновь сталки- ваемся в жизни. Существует два вида обратной связи: усиливающая и уравновешивающая.

Усиливающие (или расширяющие) процессы обратной связи служат двигателями роста. Где бы мы ни столкнулись с наличием роста, можно быть уверенными, что здесь работает усиливающая обратная связь.

Классическим примером является «нефтяной кризис». Кто-то сказал, что ожи- дается дефицит бензина, и люди мчатся на автозаправку, чтобы залить баки. Если на заправке возникнет очередь, все убедятся, что кризис уже наступил. Начинается паника и покупка бензина впрок. Опасаясь того, что и на заправ- ке бензин может кончиться, водители начинают дозаправляться, как только бак опустеет всего на четверть.

Усиливающая обратная связь может иметь и положительный эффект: мно- гие процессы способны ускоренно развиваться в желательном направле- нии. Спираль положительной обратной связи — обязательный компонент сбыта любой удачной продукции: довольный покупатель рассказывает о своей удаче, ему верят, покупают, другие довольные покупатели продол- жают хвалить и так далее. Так было с первой моделью «фольксвагена» и японской техникой.

Уравновешивающую (или стабилизирующую) обратную связь мы нахо- дим везде, где есть поведение, ориентированное на достижение цели. Если цель в том, чтобы не двигаться, тогда уравновешивающая обратная связь будет действовать как ремни безопасности в автомобиле. Если цель в том, чтобы двигаться со скоростью 60 километров в час, уравновешивающая обратная связь вынудит вас довести скорость до 60, но не более.

Примеров уравновешивающей обратной связи великое множество, и они встре- чаются везде, где имеется цель. Такие сложные системы, как тело человека, содержат тысячи процессов уравновешивающей обратной связи, которые при- водят организм в состояние готовности отразить внешнюю угрозу: поддержа- ние стабильной температуры тела, обеспечение заживления ран и адаптация зрачков к условиям освещенности.

Наличием бесчисленного множества равновесных процессов организации и другие социальные системы напоминают живой организм.

Процесс производства и снабжения постоянно корректируется в соответствии с объемом заказов на готовую продукцию; цены меняются в ответ на изменение спроса и давление конкурирующей продукции; объем кредитных ресурсов варьи- руется в соответствии с финансовыми потребностями и величиной кассовых остатков.

Многие процессы обратной связи работают с задержками, так что послед- ствия действий проявляются только постепенно. Задержки могут дестаби- лизировать систему, сорвать все планы, если мы не будем их предвидеть.

Во всех системах, образуемых людьми, существуют задержки между действия- ми и их последствиями. Мы вкладываем сегодня, а пожинаем плоды в будущем. Мы сегодня принимаем человека на работу, но могут потребоваться месяцы, чтобы он начал приносить пользу. Мы вкладываем ресурсы в новый проект, зная, что он если и окупится, то лишь годы спустя.

Важно помнить, что если система обратной связи работает с задержкой, то чрезмерно энергичные действия дают эффект, обратный ожидаемому. Вместо того чтобы быстро достичь цели, вы получите нестабильность и колебания.

3.   Архетипы систем

Одним из важнейших и потенциально ценных принципов системного мышления является то, что некоторые проявления структурных процес- сов возникают вновь и вновь. Эти архетипы систем, или типичные струк- туры, являются ключом к умению опознавать действующие структуры.

Если различные виды механизмов обратной связи и задержки можно уподобить существительным и глаголам системного языка, то архетипы можно сравнить с основными высказываниями этого языка или простыми историями, которые повторяются раз за разом. По мере того как мы все больше узнаем об этих архетипах, мы начинаем видеть все больше ситуа- ций, которыми в состоянии управлять.

3.1.  Уравновешивание с задержкой

Человек, группа или организация, продвигаясь к цели, изменяют поведе- ние в ответ на запаздывающие сигналы механизма обратной связи.

Строители продолжают вкладывать деньги в новые объекты, пока есть спрос, и в результате сталкиваются с тем, что недвижимость не продается.

3.2.   Пределы роста

Механизм обратной связи обеспечивает период ускоренного роста или экспансии. Затем рост замедляется и останавливается или происходит ускоренный спад.

Новая команда разработчиков сначала работает блестяще, но благодаря успе- ху в ней появляется много новых работников, которые не разделяют ни стиля, ни ценностей создателей команды.

3.3.   Подмена проблемы

Для корректировки ситуации используют краткосрочное «решение», бы- стро дающее явно положительные результаты. Чем активнее и чаще при- бегают к этому «решению», тем реже применяют кардинальные долговре- менные решения. Со временем способность использовать кардинальные меры может атрофироваться, что ведет к еще большей зависимости от симптоматических  решений.

Компания увеличивает продажи существующим клиентам вместо того, что- бы расширять их круг.

3.4.   Перекладывание проблем на других

Ситуация, когда кто-то со стороны пытается помочь в решении проблем, повторяется настолько часто и настойчиво, что заслуживает особого вни- мания. Стороннее вмешательство направлено на облегчение явных сим- птомов и бывает настолько успешным, что не дает людям научиться самим решать свои проблемы.

Компании попадают в зависимость от кадровых агентств, потому что не за- нимаются развитием персонала и подготовкой руководителей из числа своих работников.

3.5.   Размывание целей

Это вариант структуры с подменой проблемы, в которой использование симптоматических решений сопровождается размыванием стратегически важных критериев.

Фирма постепенно снижает критерии качества, поскольку работает над со- кращением расходов. Руководство не вкладывает деньги в новые методы про- изводства, обеспечивающие повышение качества (а возможно, и сокращение из- держек), но при этом продолжает говорить о своей приверженности качеству.

 

3.6.   Эскалация

Два человека или две организации считают, что их благополучие зависит от относительных преимуществ над другим человеком или другой организаци- ей. Когда одна сторона выходит вперед, вторая чувствует угрозу и умножает усилия для восстановления преимущества, что создает угрозу для первой стороны и вынуждает ее действовать с большей агрессивностью и т. д.

Некоторым отделам удается увеличить свою долю в бюджете компании, и дру- гие начинают стремиться к тому же, чтобы «не упустить свой кусок пирога», что ведет к усилению давления на бюджет.

 

3.7.  Деньги к деньгам

Два направления деятельности конкурируют за ограниченные ресурсы. Чем больше успех одного, тем щедрее снабжается это направление за счет другого.

Два вида продукции конкурируют за ограниченные управленческие и финансо- вые ресурсы компании; один пользуется большим спросом и получает больше ресурсов за счет другого, что запускает усиливающий механизм обратной связи.

 

3.8.   Трагедия общих ресурсов

Люди используют общие ограниченные ресурсы в соответствии с потребно- стями каждого. Сначала это всем выгодно, но потом отдача начинает снижаться, что стимулирует более энергичную эксплуатацию этих ограниченных ре- сурсов. Кончается дело истощением или полным исчерпанием ресурсов.

Репутация фирмы ухудшается в результате того, что клиентам приходит- ся иметь дело с десятком специалистов по продажам из разных подразделений корпорации, предлагающих конкурирующие товары.

 

3.9.   Неработающее решение

Решение, эффективное в краткосрочной перспективе, в долгосрочном пла- не вызывает непредвиденные последствия, которые требуют наращивать

«дозу» того же самого решения.

Сокращение расходов на плановый ремонт и обслуживание ведет к росту поло- мок оборудования и повышению расходов на его обслуживание, что приводит к дальнейшему сокращению расходов.

3.10.   Рост и недоинвестирование

Ограничения роста можно снять или отодвинуть на будущее при доста- точных вложениях в дополнительные «мощности». Но вкладывать деньги нужно быстро и решительно, либо эти вложения так и не будут сделаны. Часто бывает так, что для оправдания недостаточности вложений снижа- ют критерии качества. Понижение стандартов ведет к снижению требова- тельности и т. д.

Компания People Express Airline не смогла качественно обслуживать клиентов в соответствии с быстро растущим спросом. Вместо того чтобы увеличить вложения в подготовку персонала или замедлить рост (например, за счет не- большого повышения цен на авиабилеты), фирма пыталась решить проблемы с помощью ускоренного роста. В результате снизились качество обслуживания и трудовая дисциплина и обострилась ценовая конкуренция.

Заключение

В современном мире традиционные иерархические компании обречены на вымирание, будущее — за обучающимися организациями, в которых люди не просто механически исполняют приказы, а активно участвуют в процессах целеполагания, планирования и обучения.

Обучающиеся организации возможны потому, что все мы любим учить- ся. Можно сказать, что в наши дни деловое сообщество всего мира постигает премудрости совместного обучения и постепенно превращается в гло- бальную обучающую организацию.

Путь к созданию организации нового типа тернист: необходимо изба- виться от стереотипов, овладеть языком системного мышления, научиться вести диалог и вырабатывать общее видение. В процессе создания обуча- ющейся организации нет конечной точки: обучение становится стилем жизни, стимулируя эффективную работу компании и личностный рост каждого члена коллектива. Для обучающейся организации свойственно групповое обучение и разработка новых интеллектуальных моделей.

Язык системного мышления позволяет воспринимать мир как единое целое, видеть взаимосвязь его элементов и находить способы его измене- ния. Для описания различных систем используются концепции обратной связи (усиливающей и уравновешивающей) и задержки, которые ежеми- нутно встречаются в нашей жизни.

Самая привлекательная из возможностей, открываемых системным под- ходом, заключается в объединении различных отраслей знания, поскольку одни и те же системные архетипы встречаются как в менеджменте, так и в биологии, психологии, экономике, политических науках и экологии.

СКАЧАТЬ КНИГУ ЦЕЛИКОМ

pdf

ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНАЯ ГЕШТАЛЬТ-ТЕРАПИЯ 4-6 ИЮНЯ 2019 В КИЕВЕ

Информация о программе обучения
Читать дальше →

1-я ступень ГЕШТАЛЬТА 26-28 февраля 2019 В ОДЕССЕ

Информация о программе обучения
Читать дальше →

ПРОГРАММА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГЕШТАЛЬТ-ТЕРАПИЯ 19-21 АПРЕЛЯ 2019 В МИНСКЕ


Информация о программе обучения Читать дальше →

КОНФЕРЕНЦИЯ 31 МАЯ – 2 ИЮНЯ 2019 В ОДЕССЕ

Информация о конференции 2019 Читать дальше →

Copyright © 1998-2019 Виталий Елисеев.

Все права сохранены за правообладателем. Любое использование материалов с этого сайта возможно только с указанием ссылки на источник.

top
X