• LOGIN
  • Корзина пуста.

Организационная гештальт-терапия и гештальт-коучинг B1

Фредерик Лалу: Открывая организации будущего. Аудио-саммари (30 минут) книги:

 

Фредерик Лалу: Открывая организации будущего

Введение
Вы уверены, что бюрократическая иерархия — единственная форма орга-
низации, а истина «ты — начальник, я — дурак» справедлива во все време-
на? Вы устали от политики и бессмысленного труда? А может быть, ищете
способ организовать свой бизнес иначе? Так, чтобы каждому нашлась роль
и каждый был в ней счастлив, а вам не приходилось тратить драгоценное
время на мелочный контроль и понукание.
В любом случае — эта книга достойна прочтения, т. к. это совершенно
новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколеби-
мым. На построение организации.
Автор считает, что можно создать организации, свободные от патоло-
гий, политики, бюрократии, стресса и апатии. Он изобрел организацию
заново, создал модель, которая делает работу людей продуктивной и зна-
чимой, в которой таланты расцветают и призвания осуществляются!
И все это — не только в теории. У новой парадигмы много последовате-
лей, это компании самого разного масштаба и разных отраслей, но всех их
объединяет одно — уровень развития собственника, который не хочет (да
и не может) мириться с устаревшим порядком организации.
Саммари книги «Изобретая организации заново» написал один из них —
собственник компании Hipway, нестандартно мыслящий Михаил Рейдер.
В конце саммари в виде заключения он рассказывает о своем опыте и ре-
зультатах внедрения новой teal-парадигмы в своей организации.
Какой быть вашей организации — сохранять жесткие рациональные
черты оранжевых, быть теплой, дружеской, но не всегда эффективной зе-
леной семьей или перейти на новый, второй уровень развития и постро-
ить компанию будущего (цвета teal) — решать вам.

Часть 1. Историческая перспектива
В последнее время развитие сознания происходит все быстрее и быстрее
по экспоненте. Никогда раньше мы не наблюдали такого количества орга-
низационных парадигм, существующих одновременно. Если тренд будет
продолжаться, за время нашей жизни мы можем увидеть рождение и фор-
мирование еще одного или двух уровней развития сознания и соответству-
ющих им организационных парадигм.
Важно понимать, что эти парадигмы не сменяют друг друга, а расширя-
ются за пределы предыдущего уровня, то есть каждый последующий уро-
вень включает в себя все предыдущие.
Что же заставляет человека выходить за пределы текущей парадигмы?
Исследования показывают, что такой вертикальный рост происходит из-
за столкновения с проблемой, которая не может быть решена в рамках
старой парадигмы. Нельзя заставить человека перейти на новый уровень,
но можно создать среду, которая будет этому способствовать, делая старую
парадигму менее эффективной.
При этом лидеры организации в значительной мере задают правила
игры, поэтому организация никогда не может пойти дальше своих лиде-
ров. Они могут тянуть всю организацию вниз или вверх — к своему пони-
манию и уровню развития.
Давайте проследим эволюцию человеческой психологии и организа-
ционных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера. Стадии
развития обозначаются последовательными цветами радуги.

1.1. Инфракрасный — Реактивный
100 000–50 000 гг. до нашей эры. Люди живут в маленьких семейных общи-
нах/кланах не более нескольких десятков человек. При превышении тако-
го количества клан начинает распадаться на части. Люди не способны на
сложные взаимоотношения. Нет лидера и разделения труда.

1.2. Magenta — Магический
Примерно 15 000 лет назад. Появление племен численностью несколько
сотен человек. Более сильное эго, но пока плохое понимание причин-
но-следственных связей, вследствие чего появляются магические верова-
ния. Появление старейшин, шаманов и ритуалов.

1.3. Красный (red) — Импульсивный
Около 10 000 лет назад. Развитое эго, появление первых организаций. Диф-
ференциация себя и окружающего мира, появление страха смерти.
Мир опасен, и нужно быть сильным. Сила — основная валюта. Если я
сильнее, я могу требовать удовлетворения своих потребностей, если я сла-
бый, я должен подчиниться. Эмоциональный спектр не очень развит — по-
требности часто выражаются истерикой и насилием. Тем не менее наибо-
лее сильный начинает управлять другими и добивается разделения труда.

Красная организация
Красная организация — это волчья стая или банда. Красная организация
будет процветать в жесткой среде — гражданская война, неуправляемое
государство, тюрьмы, плохие районы города. Концентрация на сиюминут-
ной выгоде не позволяет красным организациям планировать и строить
стратегии и, соответственно, расти и достигать значимых целей.

3187194_original

1.4. Янтарный (amber) — Конформистский
Примерно 4000 лет назад. При появлении янтарного уровня развития
происходят значимые сдвиги. Появляется понимание причинно-след-
ственных связей, возможность прогнозирования будущего. Появляется
возможность смотреть на мир с точки зрения другого человека, что дает
понимание чувств и особенностей восприятия людей.
Это новое понимание одновременно освобождает и пугает. Янтарному
эго нужна стабильность, порядок и предсказуемость. Янтарные сообще-
ства очень стратифицированы, с жесткими социальными классами или
кастами. И сегодня многие люди находят убежище в янтарной стабильно-
сти и фиксированных моральных ценностях. Однако очень часто в таком
обществе не очень комфортно живется отдельным социальным группам—
женщинам, неприкасаемым, гомосексуалистам или просто людям со сво-
бодным мышлением.

Янтарная организация
У янтарной организации есть два существенных прорыва — планирова-
ние и структура. Это позволяет им достигать целей, немыслимых для крас-
ных организаций. Пирамиды и великая китайская стена были построены
именно янтарными организациями. Армия, церковь, государственные ор-
ганы управления, школы — это янтарные организации сегодняшнего дня.

colors

1.5. Оранжевый (orange) — Достиженческий
Впервые оранжевое сознание появилось несколько сотен лет назад, а мас-
совый сдвиг западного общества к оранжевой стадии развития произошел
после Второй мировой войны.
Отказ от догматизма в правилах и морали. Эффективность заменяет мо-
раль как база для принятия решений. Этот сдвиг провоцирует инновации,
предпринимательство и индустриальную революцию. Всего лишь пара сотен
лет потребовалась оранжевой ментальности, чтобы добиться небывалого
уровня технологий, процветания и увеличения продолжительности жизни.
Но со всеми положительными сдвигами пришли и болезни оранжевой
ментальности — корпоративная жадность, политическая близорукость,
разросшееся потребление и ухудшение экологии.
Тем не менее, оранжевая ментальность впервые дала человеку свободу.
Все должны быть свободны для достижения собственных целей, свободны
от религиозных догм и предопределенного социального положения. Если
Красный был эгоцентричным, Янтарный — этноцентричным, то Оранже-
вый позволяет быть «мироцентричным».

Оранжевая организация
Большинство современных глобальных корпораций — оранжевые орга-
низации. Их прорывы — инновации, ответственность и меритократия.
Возможность критически относиться к статус-кво порождает инновации.
Янтарная система — «командуй и контролируй» — сменяется системой
«прогнозируй и контролируй», что позволяет распределить функцию при-
нятия решений по всей организации и ведет к ответственности за приня-
тие решений каждого члена организации.
Меритократия и свобода необходимы для реализации первых двух до-
стижений, но и сама по себе она стала важным прорывом, в результате
которого каждый рабочий рано или поздно действительно имеет возмож-
ность стать CEO, если показывает отличные результаты на своем и после-
дующих уровнях.
При этом система в реальности не так идеальна. У топ-менеджеров же-
лание контроля часто побеждает доверие, процесс бюджетирования и
установления KPI превращается в сложную игру, где подчиненный пыта-
ется занизить KPI, а менеджер — настоять на нереальных целях. В механи-
стической оранжевой организации инновации могут делаться
ради инноваций, а KPI выполняться просто потому, что их поставили, а
не оттого, что так действительно нужно организации или ее стейкхолдерам.

1.6. Зеленый — Плюралистический
Зеленый уровень сознания считает оранжевую парадигму слишком упро-
щенной. Жизнь значит больше, чем успех или поражение. Учитываются
множественные перспективы, повышается внимание к чувствам людей.
На первый план выходят справедливость, равенство, гармония, сообще-
ство, кооперация и консенсус.
В конце XVIII – начале XIX века небольшой круг людей с зеленым уров-
нем сознания взял на себя лидерство в изменениях — отмена рабства, ра-
венство женщин, разделение церкви и государства, свобода религии и
демократия. Начало прорыва зеленого мышления произошло во время
контркультурного движения 60–70х годов. И если бизнес до сих пор дей-
ствует в оранжевой парадигме, то в науке и некоммерческих организаци-
ях зеленая парадигма стала ведущей.
В зеленом сознании отношения важнее результатов. И если оранжевый
уровень продолжает управлять сверху вниз, то зеленый стремится управ-
лять снизу вверх — собирая мнения и ища консенсус. Отсюда проистека-
ет основная проблема этого уровня — красный эгоцентризм, янтарная
определенность и оранжевое презрение к идеализму будут пользоваться
стремлением зеленого мышления к поиску консенсуса, воспринимая его
как слабость, и саботировать его благие намерения.

Зеленые организации
Зеленые организации не любят власть и иерархию. В идеале они бы дали
всем сотрудникам одинаковые доли в бизнесе и одинаковое влияние и
принимали все решения массовым голосованием. Кооперативы и хип-
пи-коммуны 60-х воплощали это в жизнь, но в целом такая экстремаль-
но равноправная модель не была успешна в значимом масштабе. Тем не
менее, зеленые организации имели важные цивилизационные прорывы,
успешно используемые в организациях с умеренным идеализмом.
Общие черты зеленых организаций:
— Передача влияния и власти.
Сохранив меритократические принципы оранжевой культуры, зеленые
организации спустили вниз большинство решений, которые могут быть
приняты без разрешения вышестоящего менеджмента. Лидеры организа-
ции не только делятся властью и уменьшают контроль, но и превращают-
ся в обслуживающую функцию. Они слушают своих подчиненных, моти-
вируют и развивают их. Менеджеры оцениваются на основе 360 градусов,
что делает их ответственными перед своими подчиненными.
— Культура, основанная на ценностях и вдохновляющих целях.
Сильная, разделяемая всеми культура «склеивает» организации, не давая
им развалиться. Сотрудникам доверяют принятие решений на основе об-
щих ценностей, а не согласно правилам и политикам. И это часто дает не-
обыкновенно высокие результаты, недостижимые для их оранжевых кон-
курентов.
— Перспектива множественных стейкхолдеров.
В оранжевой организации главная перспектива — перспектива акционе-
ров. Главная задача менеджмента — максимизировать прибыль акционе-
ров. В зеленой организации нет такой иерархии стейкхолдеров — важны и
акционеры, и менеджмент, и сотрудники, поставщики, клиенты, местные
сообщества, общество в целом и окружающая среда.
В целом оранжевое сознание видит организацию как машину, а зеленое —
как семью.

3187951_original

1.7. Новый уровень – бирюзовый – Эволюционный
Переход в бирюзовый-teal — очень значимый. Маслоу и многие другие считали, что этот переход знаменует переход ко второму уровню мышления, тогда как
все предыдущие стадии находились на первом. Значимая разница заклю-
чается в том, что все предыдущие стадии считали свой взгляд на мир един-
ственно правильным, а взгляды других стадий — опасными заблуждения-
ми. В бирюзовой-teal люди первый раз признают эволюцию сознания и понимают, что содержат в себе все предыдущие стадии.

Особенности бирюзового-сознания:
— Укрощение страхов эго. Вместо страха появляется способность к дове-
рию и возможность отказаться от контроля.
— Внутреннее ощущение правильности как компас. Вместо следования
правилам и принятым ценностям (например, эффективности в оранже-
вой организации) появляется возможность принятия решений исходя из
внутреннего ощущения правильности. Выглядит ли это решение правиль-
ным? Верен ли я себе? Приношу ли я этим пользу миру?
— Тяга к раскрытию новых смыслов. В отличие от предыдущих стадий,
где на первом плане было достижение целей и удовольствий, на teal-уров-
не люди больше задаются вопросами о своем предназначении и пользе от
них миру и человечеству. Это люди, у которых есть амбиция, но которые
при этом не амбициозны.
— Использование сильных сторон. Teal меньше сконцентрированы на
преодолении слабостей и больше — на развитии сильных или потенциаль-
но сильных сторон личности.
— Спокойное отношение к ошибкам и препятствиям. Teal не боится
ошибок и препятствий. Любая ошибка — повод для коррекции, любое пре-
пятствие — повод для развития.
— Мудрость за пределами рациональности. Казалось бы, оранжевый
уровень основан на рациональности. Однако их жесткая привязка к ре-
зультатам часто затуманивает реальное видение ситуации. Teal старается
использовать все источники информации — аналитические данные, эмо-
ции, интуицию. Teal — первая холистическая стадия после редукциониз-
ма оранжевого и постмодернизма зеленого.
— Стремление к цельности. Вместо традиционного разделения личного
и профессионального, разделения людей по отделам, должностям, уров-
ням достижений, teal стремится к объединению и цельности, что, как
правило, невозможно в современных организациях. В обычных условиях
teal-сотрудник часто не может существовать в организации и выбирает
различные формы работы на себя или удаленной работы.
Еще раз обобщим все стадии и их характеристики в таблице:

Часть 2. Структура, практика и культура бирюзовый-организаций
После красной банды, янтарной армии, оранжевой машины и зеленой се-
мьи наступает время новой организационной метафоры teal — организа-
ции как живого организма.
Даже семьи имеют свои странности и проблемы. Однако представьте,
чего могли бы добиться организации, если бы мы относились к ним как к
живым организмам и наполнили их эволюционной энергией жизни.

Минимум начальников, максимум свободы. О системе без должностей, менеджеров и традиционной иерархии — «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

Книгу многие уже назвали одной из самых важных за последнее десятилетие, ее, по мнению знатоков бизнес-литературы, обязательно должны прочитать все прогрессивные лидеры.

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего.

В книге описываются основные принципы, необходимые для развития прогрессивных организаций (их автор называет Бирюзовыми организациями), которые развиваются, адаптируясь к работе в сложных условиях.

Некоторые из этих принципов:

— отсутствие должностей;
— прозрачный обмен информацией;
— вовлечение всех участников в обсуждение проблемы, поиск лучшего ответа благодаря коллективному разуму;
— возможность говорить о проблемах за пределами своих полномочий;
— акцент на эффективность работы команды;
— отсутствие руководителя проекта, возможность самостоятельно назначать себя для выполнения проекта;
— отсутствие бонусов, но равное распределение прибыли;
— принцип постоянного перераспределения ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами.

Прогрессивным организациям, по мнению автора, присущи три прорывные характеристики:

1. Целостность. Люди привносят в работу личностное, человеческое, не прячась за «масками», должностями и ролями.
2. Самоуправление. Децентрализованное управление без формальной иерархии и начальников. Задачи любого уровня сложности решаются с использованием системы, основанной на взаимодействии равноправных коллег.
3. Эволюционность. Бирюзовая организация — самостоятельный организм, развивающийся в течение длительного времени.

Этапы построения бирюзовой организации в обучающей программе “Организационная гештальт-терапия как путь к организациям будущего”

000-00

Фредерик Лалу приводит в своей книге следующие принципы самоуправляющихся организаций, ссылаясь на Гэри Хэмела:

  • Никто не может загубить хорошую идею.
  • Каждый может внести свой вклад.
  • Каждый может стать лидером.
  • Никто не может диктовать другим свою волю.
  • Вы сами выбираете себе дело.
  • Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.
  • Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
  • Агитаторы не оказываются в изоляции.
  • Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).
  • Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.
  • Большой вклад в дело получает признание и славу
X