Дом мотивации

Система мотивации труда

Система мотивации труда – это гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и управление внутренней мотивацией персонала.

Система стимулирующих воздействий на персонал корпорации делает акцент на использование различных стимулов (как правило, материальных: оплата труда, ЗП, Соц.пакет) для повышения заинтересованности сотрудников корпорации в производительном и результативном труде.

Система управления мотивацией — воздействие на внутреннею мотивацию сотрудника, по средством нематериальных стимулов (мотиваторов), побуждая его к максимальному профессионализму, лояльности и желаемому поведению.

_Дом Мотивации

Предназначение системы мотивации труда

Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную внутреннюю мотивацию сотрудника к труду в корпорации и к кругу своих профессиональных задач.

Система мотивации труда направлена на:

1. Поддержание требуемой производительности (продуктивности и результативности сотрудников)

2. Повышение производительности

3. Поддержание поведенческих норм корпорации

4. Совершенствование поведенческих норм корпорации (желаемое поведение)

Желаемое поведение

В основе разработки системы мотивации труда лежит необходимость поощрения желаемого нормативного поведения сотрудников, т.е. соответствие следующим нормам:

  • Профессионально-функциональные нормы
  • Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности.
  • Нормы межфункциональных взаимодействий.
  • Общие нормативные требования ко всем работникам корпорации (требования дисциплины и корпоративной культуры).
  • Нормы взаимодействия с внешними клиентами и поставщиками.

 

Мотивационный менеджмент— система действий по актуализации потребностей и активизации мотивов другого человека, для осуществления им нормативного поведения и, соответственно, достижения поставленных целей.

Мотивирование подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы.

Мотивирование — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями мотивационной среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Формула управление поведением

П = f (ВM;   Сп;   Ст)

где,

П – желаемое поведение сотрудника;

ВM – внутренняя мотивация (стремление к определенному поведению);

Сп – способности сотрудника;

Ст – стимулы (мотиваторы).

Основные инструменты мотивирования

Открытое двустороннее общение

Делегирование полномочий

Участие в принятии решений

Поддержка и помощь

Поддержка идей и предложений

Обмен информацией

Профессиональное развитие

Возможности применить способности

Уважение личности

Искренняя похвала

Материальное стимулирование

 

Самопределение – основа в системе управления внутренней мотивацией

Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие сотрудником своей профессиональной роли, нормативных условий труда в корпорации.

Под управлением внутренней мотивацией персоналапонимается целенаправленное воздействиена сотрудников  для изменения структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующей структуры мотивов и развития на этой основе трудового потенциала персонала.

При управлении внутренней мотивацией персонала необходимо учитывать весь комплекс внутренних мотивов (мотивационная структура личности) и внешних факторов мотивирования (мотивационная среда).

7 внешних факторов мотивированности сотрудников

  • Имидж корпорации
  • Политика высшего руководства корпорации
  • Отношение прямого руководителя
  • Уровень сотрудничества в корпорации
  • Содержание ежедневной работы
  • Справедливое вознаграждение
  • Возможности профессионального и личностного роста

Что должен знать руководитель?

  1. Знание типологий личности. Типология — это модель личности, но не сам человек.
  2. Задача: спрогнозировать поведение сотрудника, управлять и направлять, получать ожидаемый результат.
  3. Понимание сильных и слабых сторон сотрудника.
  4. Понимание, что является для этого сотрудника стимулами.
  5. Стимулировать и мотивировать на практике, достигая ожидаемых результатов через желаемое поведение сотрудников.

 

Как руководителю мотивировать сотрудников?

  1. Поддерживать подчиненных, если у них появляется желание повысить свой профессиональный уровень.
  2. Формулировать вместе с подчиненными цели, выполнение которых желательно для сотрудника и корпорации.
  3. Давать подчиненным возможность узнать на собственном опыте, что затраты сил окупаются (материально, опыт и знания).
  4. Заботиться о надлежащих условиях труда для своих подчиненных.

Формулирование мотивирующих целей

Руководитель безусловно ответственен за сохранение мотивации. Создание внутренней мотивации не входит в круг обязанности руководителя.

Для руководителя очень важно сформулировать цель так, чтобы сотруднику действительно захотелось ее достичь, т.е. чтобы она вызывала или усиливала внутреннюю мотивацию.

Цель корпорации важнее всего!

Стимулирование у подчиненных уверенность в себе

Здоровая уверенность в себе действует как катализатор: сотрудник максимально использует свой потенциал. Умение вселить в сотрудника уверенность в себя – одна из важнейших задач руководителя. Чем больше доверия, тем выше результаты. Задача руководителя – активизировать и поддерживать рабочий процесс, движущая сила которого – доверие.

Предоставление свободы действий – организация внешних условий

Тот кто требует от подчиненных самостоятельности и ответственности, должен предоставить сотрудникам свободу действий.

Это предполагает:

—          Возможность принимать решения

—          Настоящую личную ответственность, исключая вмешательство руководства

—          Терпимое отношение к ошибкам

—          Ответственность и  в случае успеха, и в случае неудачи.

Как обеспечить свободу действий?

—          Доверяйте своим сотрудникам принятие решений

—          Компетентность в принятии решений появляется там, где есть компетентность действий

—          Объясняйте сотрудникам, что они несут ответственность не только за провал, но и за успех

—          Не взваливайте на себя проблемы сотрудников. Давайте им совет, предоставляйте информацию, обрисовывайте перспектив, а дальше пусть ищут решения.

Стимулирование профессионального роста

Вам это удастся если вы увяжите цели корпорации с целями сотрудников.

Если вы сформулируете цель так, чтобы сотрудник обрел в ней простор для самовыражения, можете рассчитывать на полное взаимопонимание с ним.

Не помешает разработать программу профессионального роста каждого сотрудника.

Как стимулировать рост компетентности сотрудников?

  1. Вселяйте в них уверенность
  2. Согласовывайте с ними область их профессионального роста
  3. Спокойно относитесь к ошибкам подчиненных
  4. Передавайте сотрудникам все больше ответственности
  5. Своевременно ставьте новые задачи
  6. Следите за взвешенностью задач
  7. Назначайте опытных сотрудников наставниками-консультантами

Отношение с непосредственным руководителем как мотивационный фактор

Сильнейшее влияние на мотивацию сотрудников оказывают их прямые,  непосредственные руководители и их манера общения. Это фактор для подчиненных куда важнее, чем общая ситуация в корпорации, методы управления и система согласования целей.

Конструктивная обратная связь

  1. Компоненты обратной связи (оценка, признание заслуг, критика отклонений от цели).
  2. Практикуйте спонтанную обратную связь.
  3.  Ваше мнение важно!
  4.  Реакция должна быть своевременной.

Правила обратной связи:

—          Спросите себя: то, что Вы собираетесь сказать подчиненному, было бы полезно для Вас на его месте?

—          Не выдавайте свое мнение за истину в последней инстанции – это всего лишь ваше мнение.

—          Не давайте оценок личности подчиненного

—          Всегда опирайтесь на конкретную ситуацию

—          Ведите беседу в духе партнерства. Снисходительные или отеческие нотки в разговоре с подчиненными неуместны.

—          Избегайте расплывчатых общих рассуждений.

—          Всегда отмечайте успехи подчиненных

—          Все пожелания высказывайте только от своего имени.

—          Не пытайтесь решать проблемы сотрудников: Ваше дело – нацелить их на поиск решения.

Поблагодарите за разговор и в любом случае заверите его словами ободрения и поддержки.

Планирование карьеры и развитие персонала

w  Планирование карьерного пути каждого сотрудника.

w  Планирование системы преемников (кадровый резерв).

w  Специальные способы проверки готовности сотрудника к следующему карьерному шагу.

 

Механизм материального стимулирования –

часть системы мотивации труда

Механизм материального стимулирования – это система стимулирующих воздействий направленная на оценку работы и справедливую оплату стоимости рабочей силы специалиста, предоставление материальных, денежных и иных немонетарных средств (социальный пакет) работнику в соответствии с результатами его труда

Основные правила механизма стимулирования труда

1. Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины.

Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции сотрудника, отдела, департамента).

2. Правило поощрения рационализаторской активности (проактивность).

 Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие  отдела, департамента, корпорации.

Принципы стимулирования труда

  1. Стимулирование должно активизировать  самоопределение и самомотивацию сотрудника к труду.
  2. Механизм стимулирования должен признаваться справедливым сотрудниками корпорации.
  3. Стимулы должны обеспечивать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой корпорацией).
  4.  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников корпорации
  5.  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в корпорации схемой внесения изменений.
  6. Механизм стимулирования должен иметь потенциал изменяемости.
  7. Механизм стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри корпорации и за пределами корпорации.
  8. Механизм стимулирования может подвергаться изменениям в соответствии с  критериями: приемлемая для сотрудников постепенность; сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме; стратегическая и тактическая оправданность.

Заработная плата

Заработная плата — это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.

Оплата труда сотрудника — это:

оплата стоимости рабочей силы специалиста предоставление денежных и иных немонетарных средств специалисту в соответствии с результатами его труда

Итак, заработная плата — денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы сотрудника, выплачиваемый сотруднику.

Ключевые факторы мотивации труда

  • Работа в компании, которая известна, успешна и престижна.
  • Удовлетворение от самой работы.
  • Вовлечение, участие менеджеров во всем процессе организации и исполнения работы.
  • Возможность развития на рабочем месте.
  • Ответственность при возможности реализовывать свои идеи, получать помощь и иметь право на ошибку.
  • Заработная плата

Основные принципы построения системы мотивации труда в корпорации

  1. Принцип справедливости (никто не получает вознаграждения, только зарабатывает их!).
  2. Принцип гибкости (не существует идеальной системы мотивации труда).
  3. Принцип динамичности (построение системы мотивации труда это постоянный процесс улучшений).
  4. Принцип системности (нужно спускаться как можно глубже по организационной структуре корпорации).

Алгоритм создания системы управления внутренней мотивацией

  1. Разработка системы для самоопределения сотрудника.
  2. Разработка мотивационного профиля личности.

Мотивационный профиль личности может быть определен с помощью оценки сотрудника по системе DISC, так и при индивидуальном интервью используя проективные вопросы. Использование мотивационного профиля личности предполагает точное воздействие на сотрудника и позволяет побудить его к необходимым действиям наиболее эффективно.

  1. Постановка целей должности исходя из целей корпорации.

Система управления внутренней мотивацией должна соотносится с достижением целей должности и способствовать решению основных задач корпорации. Система постановки целей (Черные Книги)

  1. Описание модели компетенций должности.

Описание целей, задач и ожидаемых результатов работы Компетенции — способность действовать в соответствии со стандартами и нормами работы.

Описание поведения Компетенция – это основная характеристика личности, с помощью которой достигаются высокие результаты работы.

Модель (от латинского modulus, означающий «уменьшенный» вариант изначального способа)— это упрощенное описание сложной системы, в некоторых существенных частях являющееся подобным оригинальной системе и отражающее существенные свойства системы.

Это полный набор компетенций и индикаторов поведения.

Используется для:

  • Мотивации персонала
  • Оценки персонала
  • Обучения и развития персонала
  • Отбора персонала

Успешные модели компетенций

  • Точны
    •  Не содержат пробелов в перечне функциональных или личностных компетенций, необходимых для эффективной деятельности
    •  Не содержат лишних компетенций
    •  Описания компетенций и поведенческих индикаторов чёткие и лаконичные
    •  Индикаторы основаны на реальных поведенческих проявлениях
  •  Приемлемы
    •  Модели соответствуют опыту и навыкам тех, кто будет их использовать
    •  Те, кто использует модели компетенций, отчётливо представляют пользу от их применения
    •  Метод создания модели понятен всем  и обоснован
  •  Доступны
    •  Легки в использовании
    •  Определения и описания представлены чётко
    •  Приемлемая степень детализации
    •  Сопровождаются инструкциями  или обучением, поясняющими как использовать данные модели.
  1. Разработка KPI должности.

KPI расшифровывается как Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности. Эти параметры задаются для каждого сотрудника, и его вознаграждение напрямую зависит от того, насколько показатели высоки.

Система эта строится «сверху вниз». Менеджеры среднего звена разрабатывают KPI для своих подразделений и создают рабочие группы с целью разработки KPI более низкого уровня. Помимо этого, разумно привлекать к процессу специалистов HR и финансистов. Цели каждого подразделения и каждого отдельно взятого сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании.

Самый первый этап конструирования системы KPI — формулировка более-менее глобальных целей, стоящих перед компанией.

  1. Оценка компетенций личности в соответствии с компетенциями должности.

Оценка происходит на основании профиля должности составленный специальной комиссией

  1. Создание системы планов индивидуального развития.

Для того чтобы развитие сотрудников в корпорации было системным и непрерывным, необходимо его планировать. Качественно составленный план становится своеобразной картой, которой следует сотрудник в своем развитии. Как правило, индивидуальный план развития создается в диалоге между сотрудником, руководителем и HR-менеджером.

Индивидуальный план развития поможет:

1.Четко сформулировать цели развития сотрудника, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых приведет к росту результативности его работы.

2.Повысить мотивацию сотрудника работать над собственным развитием.

3.Сделать развитие сотрудника системным, непрерывным, оценить прогресс в развитии.

4.Выйти в развитии людей за рамки одних лишь обучающих мероприятий (тренинги и семинары), широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и многое другое).

5.Планировать развивающие действия для группы сотрудников, создавать программы, учитывающие индивидуальные потребности сотрудников в развитии.

 Какие преимущества предоставляет Индивидуальный план развития для Корпорации?

  • Поставленные в плане цели достигаются с большей вероятностью и наиболее эффективным способом.
  • Подчиненный чувствует заботу о себе и заинтересованность со стороны руководителя.
  • Происходит направленное развитие работника.

Какие преимущества предоставляет Индивидуальный план развития для СОТРУДНИКА?

  • Помогает согласовать и связать индивидуальные цели развития с целями отдела, департамента и корпорации.
  • Повышает мотивацию сотрудника в управлении собственным развитием.
  • Помогает сотруднику развиваться непрерывно, выбирая удобные для него способы обучения (самостоятельно, с наставником, видео- и аудиоматериалы и т. д.)

Индивидуальный план развития на должности составляется на основании оценки руководителем совместно с сотрудником

  1. Синхронизация целей сотрудника с целями корпорации.
  2. Составление плана развития сотрудника на должности.
  3. Планирование карьеры сотрудника.

 

Алгоритм создания системы оплаты труда

  1. Постановка стратегических целей и задач корпорации.

Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей корпорации и способствовать решению основных ее задач.

  1. Описание рабочих функций и составление должностных инструкций.

Рабочий функционал — документ, содержащий полное описание той части бизнес-процессов корпорации (перечень обязанностей, функций, операций), за которые несет ответственность сотрудник. Рабочий функционал описывает процессные разъяснения и ограничения, которые сотрудник должен учитывать при достижении целей. Рабочий функционалприменяется в процессе прописывания и синхронизации бизнес-процессов корпорации и для нормирования труда. Задачи рабочего функционала: четко определить функциональные связи сотрудника и его взаимоотношения с другими специалистами; повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; свести к минимуму потери рабочего времени и перегрузки. Рабочий функционал формально прописывается в должностной инструкции.

Должностная инструкция разрабатывается на основании рабочего функционала, и указывает требование к должности, назначение и место должности в корпорации, функциональные обязанности, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность, права и ответственность. Должностная инструкция представляет собой внутренний организационно-нормативный документ. Должностная инструкция разрабатывается для каждой должности в соответствии со штатным расписанием, и являются логическим продолжением положения о структурном подразделении. Должностная инструкция является основой для трудовой деятельности сотрудника, применяется в период адаптации и при решении вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений. Как правило, инструкция составляется в двух экземплярах, один из которых вручается сотруднику, а второй хранится в отделе кадров.

  1. Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах корпорации (пирамида должностей для балансировки).

 В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей корпорации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей корпорации).

  1. Создание системы грейдов.

Для создания грейдов необходимо опираться на:

выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)

средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)

В результате должна быть получена таблица грейдов для различных должностей с «вилкой» оплаты (max и min уровень оплаты). Это и есть гармонизация заработных плат.

Система грейдов – это иерархически упорядоченная совокупность грейдов.

Система грейдов устанавливает размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для Общества его рабочего места.

Типовое рабочее место (должность) – это совокупность основных трудовых функций, составляющих первичное звено Общества. Функции рабочего места выполняются в рамках должностных или профессиональных обязанностей и постоянно или на временной основе закреплены за сотрудником.

Типовые рабочие места характеризуются:

1) одинаковым перечнем основных трудовых функций;

2) схожими целями деятельности и критериями их выполнения (количественными и качественными);

3) близкими условиями деятельности в рамках осуществления основных функций;

4) едиными квалификационными требованиями к сотрудникам, занимающим рабочие места.

Каждое типовое рабочее место (должность) оценивается по следующим факторам:

       управленческие навыки, руководство;

       ответственность;

       профессиональные знания, навыки;

       навыки коммуникации/взаимодействия;

       сложность работы/решение проблем;

       условия работы.

Каждому фактору в зависимости от степени важности для Общества присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности.

Все факторы могут обладать разной степенью выраженности (от 0 до 6) в каждой конкретной должности. Каждая степень фактора выражается в специально рассчитанном количестве баллов (табл. П1).

В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности производится оценка.

Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 45 баллов, максимальное – 245. При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников, занимающих рабочие места.

В зависимости от количества полученных баллов типовые рабочие места распределяются по грейдам.

Каждый грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры:

● минимальное значение грейда – минимально возможное значение оклада в грейде;

● ступень грейда – единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;

● максимальное значение грейда – максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;

● шаг грейда – расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;

● резервная зона грейдов — зона значений заработных плат, превышающих максимальное значение грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.

Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны (в процентах).

Размер резервной зоны одинаков для всех грейдов и равен 30%.

Установление размеров тарифных ставок, должностных окладов

Значения должностных окладов сотрудников устанавливаются в соответствии с Системой грейдов:

       в общем случае – равны значению одной из ступеней соответствующего грейда, от первой до пятой ступени;

       в отдельных случаях (при установлении надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим, специалистам и другим сотрудникам; при установлении индивидуального уровня оплаты труда руководителям) – в диапазоне между пятой ступенью грейда и максимальным значением грейда.

Установление месячного размера должностного оклада для сотрудников, впервые принимаемых на рабочее место, производится в пределах первой-второй ступени грейда включительно в зависимости от степени соответствия сотрудника требованиям рабочего места, с учетом финансового положения Общества и уровня оплаты на региональном рынке труда. Размер должностного оклада определяется строго в соответствии со ступенями грейда.

Размер заработной платы может превышать вторую ступень грейда в случаях, если:

       размеры заработной платы на аналогичных рабочих местах на локальном рынке труда значительно превышают размер второй ступени грейда;

       ситуация на рынке труда не позволяет обеспечить подбор необходимого сотрудника в запланированные сроки и затраты на подбор.

Повышение размера должностного оклада в рамках грейда осуществляется в соответствии с индивидуальной результативностью сотрудника. Повышение размера должностного оклада производится жестко по ступеням грейда.

Повышение должностного оклада сотрудника и соответственно повышение грейда, осуществляются по результатам полугодовой оценки в следующем порядке.

Аттестационная комиссия и непосредственный руководитель сотрудника на основании проведенной оценки деятельности конкретного сотрудника выходит с предложением (служебная записка на имя руководителя компании) об изменении базового должностного оклада.

Директор по персоналу согласует изменения базовых окладов сотрудников с руководителем компании и издает приказ о вводимых изменениях.

Подписанный приказ передается в бухгалтерию Общества не позднее чем за 3 рабочих дня до начисления заработной платы.

При переводе сотрудника на новое рабочее место должностной оклад определяется по соглашению сторон трудового договора (возможно повышение, понижение или сохранение прежнего размера должностного оклада), но с учетом значения соответствующей ступени грейда.

  1. Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов.

Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в Интернете, данных кадровых рекрутинговых агентств и др.

  1. Определение индивидуальной заработной платы (% фиксированная и переменная часть).

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается  размер заработной платы, в соответствии с «вилкой» оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста — опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д. Устанавливается фиксированная и переменная части заработной платы.

  1. Разработка матрицы расчета переменной части заработной платы (КPI, веса и коэффициенты)

Для определения формул расчета переменной части необходимо установить ответственность за результат в виде KPI и весов коэффициентов по каждой должности. Учитывая пропорцию постоянной и переменной части.

Для вознаграждения среднесрочных и долгосрочных результатов может вводиться ежеквартальный и полугодовой бонус.

Матрица расчета переменной части начинает работать после всех согласований и утверждения собранием ТОП менеджеров.

Интегративный коэффициент эффективности

К = В1 * Ф1  + В2 * Ф2  +  В3 * Ф3  + В4 * Ф4  + ….  Вn * Фn

где,

  К –  Интегративный коэффициент эффективности сотрудника, отдела, департамента, корпорации.

В 1…n –  Вес фактора; в сумме все веса факторов составляют 100 %.

 Ф 1…n –   Факторы стимулирования труда. Например: KPI; отклонение от бюджета; SMART-задачи; оценка руководителя; оценка взаимодействия департаментов; оценка внешними клиентами и т.д.

Что необходимо учитывать при разработке системы мотивации труда

1. Соответствие поставленным целям корпорации  (Миссия, Видение, Цели, Фокус Изменений)

 2. Точность при оценке сотрудников (механизм расчета, формализация процедур, обратная связь).

3. Прозрачность и доступность к пониманию сотрудников самой системы мотивации труда (руководитель-подчиненный, единая система расчетов, и прочие коммуникации)

4. Гибкость самой системы мотивации труда (мониторинг, заданная периодичность пересмотра).

5. Соответствие внешним вызовам (анализ рынка труда, правовой, социальной среды и т.д.)

6. Саморегуляция системы (через мониторинг устранение перекосов и внесение изменений в систему).

ДЕСЯТЬ КРИТЕРИЕВ СИСТЕМЫ МОТИВИРУЮЩЕЙ ТРУД

1. КРИТЕРИЙ СМЫСЛА. Уверены ли вы, что ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают?

2. КРИТЕРИЙ ДОСТИЖЕНИЯ. Позволяет ли уровень требований, предъявляемых к сотруднику, проявить себя? Не являются ли требования к сотруднику неоправданно завышенными?

3. КРИТЕРИЙ ЛИЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА. Как оцениваются личные результаты труда?

4. КРИТЕРИЙ ЗНАЧИМОСТИ. Что думают ваши сотрудники о важности своего труда для общего успеха? Как именно вы даете им понять это?

5. КРИТЕРИЙ ПРИЧАСТНОСТИ К ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ.

Какое участие могут принимать сотрудники в обсуждении, формулировке и конкретизации целей?

6. КРИТЕРИЙ ПРИЗНАНИЯ (материального и морального).

В какой форме производится поощрение у вас?

7. КРИТЕРИЙ ИНФОРМАЦИИ. Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить, и которая нужна им для работы? Насколько своевременно они получают эту информацию?

8. КРИТЕРИЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Как у вас осуществляется обратная связь? Сформулированы и озвучены ли критерии, с помощью которых оценивается трудовой вклад сотрудника? Насколько своевременно дается обратная связь?

9. КРИТЕРИЙ РАЗВИТИЯ. Как вы учитываете реальные возможности сотрудника и его потребность в развитии? Соотносится ли это с уровнем  требований к его работе?

10. КРИТЕРИЙ СПРАВЕДЛИВОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ НАГРУЗКИ. Какие критерии вы используете при распределении нагрузки? Являются ли они справедливыми?

Мои презентации на тему мотивации и стимулирования и персонала смотрите на http://www.slideshare.net/Viteliseev

© Елисеев В.А., 2009