• LOGIN
  • Корзина пуста.

 В. Елисеев, 2010

Цикл принятия решения в команде

Принятие решения – это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

 

1. Наблюдение –  исследование наличной ситуации, настоящего положения дел, сбор данных, ориентация. Картина настоящего складывается из объективных показателей (информационные потоки, распределение функций, власти),  множества картинок участников изменений, их субъективных переживаний, незавершенных дел.

Наблюдение направлено также на исследование  того поведения, способа взаимодействия, которое есть в настоящее время.  Исследуются индивидуальные границы каждого участника изменений.

2. Концептуализация –  такое исследование настоящего позволяет перейти к идентификации проблемы (фигуры изменения), когда  возникает разделенное между участниками переживаемое знание: «Ага! Вот в чем у нас проблема! Вот что сейчас важно!» – это точка выделения из фона (картины настоящего) фигуры изменения: диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы. На стадии концептуализации происходит работа по осознанию потребностей участников процесса изменений, их индивидуальных целей, соотнесение с целями, выдвигаемыми руководством организации и наличной ситуацией. Происходит  обмен и распространение информации для создания общей, разделенной между участниками, фигуры изменения.

3. Мобилизация энергии  – Появление общей фигуры изменения (необходимости изменения) приводит к подъему энергии. Активизируются силы, ратующие за изменения и силы, охраняющие стабильность системы. Эти силы представляют разные участники процесса, может быть, разные структуры (например, отделы) организации. Силы изменения и силы стабильности сталкиваются, происходит столкновение интересов, позиций. Вскрывается множество конфликтов, возникают дискуссии, продолжается согласование целей участников процесса изменений. Сосредотачиваются коллективные усилия и  средства. Происходит работа над образом изменения, привлекательного для участников процесса: мозговой штурм, идентификация возможных решений, установка приоритетов. Для этой стадии характерно возбуждение,   воодушевление, энергия и целеустремленность, направленность. 

4.  Решение найдено – Происходит переход от воодушевления к нахождению решения, озарение.

5. Принятие решения  принимается решение, расписывается план-график внедрения решения; распределяются роли и ответственность, ставятся  задачи. Разрабатывается система мероприятий для поддержания процесса изменений, включающая помимо планирования, систему обучения персонала, меры по поддержке аутсайдеров, способы работы над ошибками и др.

6. Оценка  – Спад энергии, дистанцирование, активная рефлексия,  оценка процесса (как прошло?  что мы испытали? что было   полезно, что не было? Что достигнуто? Что еще не достигнуто?), закрытие, освобождение энергии для новых циклов.  Время для празднования успеха, анализа неудач, грусти расставания и др.

7. Выход – отдых, продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов.

Цикл внедрения решения

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Но участие работников в принятии решений будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Обратная связь позволяет оценить последствия и сопоставить фактические результаты с теми, которые надеялись получить.

Процесс реализации управленческого решения можно представить в виде ряда последующих шагов, а именно:

1. Подготовка к изменениям. Менеджер готовит сотрудников к изменениям. 

2. Презентация изменений, объявление альтернативы. Менеджер сообщает о решении четко и без сомнений. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.

3. Выдача необходимых распоряжений. Распоряжения следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать. Осуществление решения обуславливает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения мало отличаются от каждодневных, а иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. В большинстве случаев менеджеры, отдающие поручения подчиненным, должны объяснять их причину.

4. Внедрение изменения. Менеджеру необходимо знать, выполняется ли решение необходимым образом. Множество прекрасных решений несправедливо признаны неэффективными вследствие их плохой реализации.

5. Организационные изменения. Процесс воплощение в бизнес-процессы и инфраструктуру принятого решения.

6. Оценка.  После того, как решения реализовано, менеджеры должны оценить его эффективность. Если решение оценено как неэффективное, менеджер сталкивается с необходимостью осуществить другой выбор или составить новый список альтернатив. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, обусловливающих его эффективность. 

7. Выход. Завершение и закрепление внедренный изменений, в виде документов (должностных инструкций, бизнес-процессов, форм бланков документов и т.д.). 

>>> Принятие последующих решений. Реализуемое решение может быть лишь частью решения общей проблемы, кроме того, принятие решения – процесс циклический, поэтому возникает необходимость принятия последующих решений.  Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого решения, который будет использован повторно при принятии решений в будущем.

Библиография:

  1. Ф. Перлз, П. Гудмен. Теория гештальт-терапии, Москва, Институт общегуманитарных исследований,2001
  2. И. Польстер, М. Польстер. Интегрированная гештальт-терапия, Москва, “Класс”. 1997
  3. Жан-Мари Робин. Гештальт-терапия, Москва, “Эйдос”, 199
  4. Гингер С., Гингер А. Гештальт — терапия контакта/ Пер. с фр. Е. В. Просветиной.— СПб.: Специальная Литература, 1999.—287 с
  5. Э. Невис. Организационное консультирование, Санкт-Петербург, Издательство Пирожкова, 200
  6. Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд. Managing Organizational Change. Intensive Workshop, workbook. IGOR, Frankfurt, 199
  7. Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд. Managing Organizational Change. A Training Program, workbooks part I – III. IGOR, Frankfurt, 1998 – 1999
  8. Дж. Зинкер. В поисках хорошей формы. Москва, “Класс”, 1999
  9. Булюбаш И. Д. Руководство по гештальт-терапии. Москва, издательство института психотерапии, 2004.
X